О непререкаемой пятилетней стратегии развития, новой технологии выхода на региональные рынки и продуманной бизнес-смелости одного из крупнейших девелоперов страны
Как чувствует себя сегодня крупная девелоперская компания, сделавшая ставку на региональную экспансию? Какие именно регионы выстрелили за последние два-три года и почему именно они? Есть ли универсальный девелоперский рецепт регионального «покорения» и как игроку рынка недвижимости в любой, даже самой непростой экономической ситуации, оставаться интересным, востребованным и перспективным? Собеседник Бизнес ФМ — президент компании GloraX Дмитрий Кашинский.
Дмитрий, вы сделали ставку на масштабные региональные проекты, но в нынешних реалиях вопросы вызывает и слово «региональные», и слово «масштабные». Вы вообще не пожалели о том, что три года назад поставили на регионы, а не на устойчивую Москву?Дмитрий Кашинский: Вы абсолютно правы: один из важнейших элементов развития GlorаХ — региональная экспансия. Вообще, мы — такая очень плановая компания и планируем минимум на пять лет вперед. И вот когда в 2022 году мы формировали пятилетнюю стратегию развития, одной из ее составляющих стало кратное, подчеркну — кратное развитие от года к году, для нас это было очень важно. Мы начали искать рынки, на которых могли бы этот кратный рост показать, обратили внимание на так называемые города второго эшелона с населением от 300 тысяч до где-то миллиона человек — и именно на них сделали ставку. В 2022 году мы все, в общем-то, оказались в новой макроэкономической, политической реальности, и тогда было не знание, а исключительно прогноз, что вот эти города второго эшелона, если сравнивать их со столичными, будут развиваться опережающими темпами.Почему? Просто интуиция сработала или все-таки в основе прогноза лежал анализ?Дмитрий Кашинский: Да, это был весьма глубокий и разносторонний анализ. Первое — макроэкономические показатели ВПК: мы понимали, что будет усиленно работать и развиваться военно-промышленный комплекс, причем не в столицах, где производственные мощности либо уже загружены на 100%, либо выведены за пределы города, как, например, в Москве и Санкт-Петербурге, и территории уже застроены жильем. Второй важный фактор — конкуренция на рынке. В городах второго эшелона даже сегодня (а что уж говорить про 2022 год) федеральные девелоперы либо не представлены вообще, либо представлены единично. То есть фактически к моменту нашего прихода на этих рынках работали только местные застройщики, а их экспертиза во многом — и с точки зрения продукта, и с точки зрения технологий продаж — не дотягивала до федерального уровня. И третий важный элемент — стоимость земельных участков: ситуация в «наших» регионах была несравнима с ситуацией на московском, питерском, краснодарском, новосибирском рынке, где цены невероятным образом перегреты. Конечно, в 2022 году никто толком не понимал, как будет развиваться сегмент недвижимости в новой ситуации, но сейчас я могу с абсолютной уверенностью сказать: наша ставка полностью сработала.А статистика это подтверждает?Дмитрий Кашинский: Ну смотрите: на сегодняшний момент GloraX ведет операционную деятельность в 11 регионах, доля продаж там составляет 63% от общего объема продаж компании, и выход на новые для себя региональные рынки мы сделали технологией — это для нас уже не подвиг, а, по сути, такая… ежедневная рутина. Плюс к этому, очень важный момент — как правило, наши оппоненты или просто коллеги по цеху говорят: вот рентабельность на рынке недвижимости Москвы действительно высокая, а что вам там ловить-то в более мелких городах. Так вот, могу возразить: у нас рентабельность в регионах в среднем где-то на 3-4% выше, чем в наших же проектах в Москве и Санкт-Петербурге.И вот ведь любопытно: GloraX была далеко не первой компанией, которая пошла в регионы. Но так получается, что далеко не все, кто пришел до вас, там остались, и далеко не все, кто пришел за вами, — тоже. Есть какой-то ваш личный секрет?Дмитрий Кашинский: Да, секрет есть, и он заключается как раз в этой нашей плановости и прагматичности. Мы внимательно наблюдали за бизнес-моделью выхода крупных игроков на региональные рынки и видели, что произошло. В какой-то момент, когда «федералам» стало тесно, например, в Москве и ее окрестностях, они решили выходить в другие города. Но что они сделали? Они там практически полностью скопировали продукт, систему управления, систему продаж — словом, все, что использовали в столицах. А регионы, в общем-то, не очень готовы принять излишне тяжелый по опциям продукт, излишне бюрократизированную централизованную систему управления и так далее. Мы же в 2022 году изначально формировали все под региональную экспансию. Поэтому на сегодняшний момент имеем востребованный продукт с относительно невысокой себестоимостью, если сравнивать с конкурентами, и достаточно легкую, мобильную и адаптивную систему управления.Это и есть та самая технология выхода в новые регионы, о которой вы чуть раньше рассказывали?Дмитрий Кашинский: Ну, я бы сказал, это ее элемент — один из. В целом там достаточно много подходов, способов выхода в новый регион, определенная система позиционирования там и так далее.
Фото: пресс-службаЕсли ненадолго отвлечься от сугубо регионального направления разговора и посмотреть на ситуацию в компании в целом, получается, что вам даже в нынешней крайне непростой ситуации удается показывать впечатляющие результаты. За счет чего?Дмитрий Кашинский: Текущая ситуация на рынке действительно непростая, но девелопмент — это бизнес длинных циклов. Вот я начал с того, что GloraX — очень плановая и заглядывающая далеко вперед компания, и думаю, что в этом и есть секрет успеха. Что мы видим сейчас на рынке? При изменении ключевой ставки, при отмене льготной ипотеки, при падении спроса, многие девелоперы начали… наверное, правильное слово — суетиться. То есть принимать какие-то сиюминутные, пожарного толка решения. А девелопмент вообще не терпит суеты; это как большая баржа, которая движется к какой-то цели, а если начать быстро крутить штурвал, ничего хорошего не будет, в лучшем случае — только стояние на месте. У нас же подход следующий: мы очень хорошо понимаем свою цель, мы очень верим в свою пятилетнюю стратегию, мы прекрасно осознаем, что, как правило, кризисы на рынке недвижимости не длятся больше года-полутора, и что, как правило, отскок бывает выше, чем точка входа. Мы действительно проанализировали все предыдущие кризисы, и поэтому, когда увидели падение объемов продаж после отмены программ льготной ипотеки, поняли, что самое худшее, что мы можем сделать, — это в моменте начать менять курс.И не поменяли его вообще?Дмитрий Кашинский: Нет. Мы продолжили свое развитие, продолжили выход в регионы, продолжили выводить новые проекты в продажу. И вот к каким результатам пришли: по итогам нынешнего первого полугодия наша выручка выросла на 45% (до 18,7 млрд рублей), EBITDA — год к году почти на 60% (до 7,8 млрд рублей), а чистая прибыль опять же год к году — вообще в 3,7 раза, до 2,3 млрд рублей. Кстати, по такому показателю, как чистая прибыль, мы занимаем в абсолютном выражении второе место среди публичных девелоперов (уступая только ПИКу, с которым мы просто несопоставимы по размерам бизнеса), а у многих публичных игроков по результатам первого полугодия чистая прибыль вообще отрицательная.То есть я правильно понимаю, что одно из важных умений девелоперской компании — это умение терпеть?
Дмитрий Кашинский: Планировать и терпеть. Очень важно правильно сделать ставку, сформировать долгосрочную стратегию развития и… действительно, наверное, вы правы — терпеть. Не поддаваться желанию крутить руль во все стороны и нажимать на все кнопки подряд.
Дмитрий, вы сказали о более чем приятной чистой прибыли — стало быть, и с продажами все хорошо? Тоже за счет регионального масштаба и разнообразия?Дмитрий Кашинский: Конечно, первым делом — за счет масштаба: мы за последний год вывели в продажу большое число проектов, в том числе в новых регионах, не стали приостанавливать этот процесс, как сделали многие девелоперы, и по итогам первого полугодия имеем год к году рост на 66%, в то время как у многих компаний и этот показатель отрицательный. Мы продолжаем идти вперед, и когда в регионе местные игроки сокращают витрину, а мы продолжаем ее наращивать, то значит мы, по сути, забираем их долю рынка себе. И, соответственно, когда все мы выйдем из кризиса, наша компания с этими долями и останется, так что мы себя довольно уверенно чувствуем. В качестве примера могу привести Нижний Новгород: это город, решение о выходе в который мы приняли всего три с небольшим года назад, а сегодня мы являемся крупнейшим нижегородским застройщиком с долей рынка 16% и понимаем, что в ближайшие несколько лет доведем эту долю до наших целевых 25%.Я видела ваши нижегородские проекты, которые удивляют и масштабом, и подходом, — это действительно какое-то новое слово в развитии города. Главным образом, в развитии его набережных, которые раньше не пойми на что были похожи.Дмитрий Кашинский: Очень хорошо, что вы обратили на это внимание, — это еще один из элементов нашей технологии выхода в регионы. Три года назад, обсуждая стратегию и тактику региональной экспансии, мы очень хорошо понимали, что девелопмент в России — это GR, а GR в России — это личные связи. И если бы мы планировали работать в двух-трех городах, наверное, эти личные связи можно было бы эффективно, за короткий период выстроить. Но если мы говорим об экспансии в 15-20 регионов, то строить девелопмент и вообще бизнес на личных связях в таком объеме невозможно. И тогда мы сформировали то, что внутри компании называем GR нового типа. Что это такое? Мы обратили внимание еще в 2022 году, и, в общем-то, сейчас эта ставка тоже подтверждается, что происходит весьма активное обновление губернаторского корпуса. К управлению приходят молодые амбициозные чиновники, которые нацелены на то, чтобы поднять регион, показать результаты, и, может быть, отчасти это будет способом заработать определенные федеральные очки для продолжения своей карьеры. И вот тогда губернаторы настроены на решение сложных градостроительных проблем. Проблемы везде разные: где-то это расселение ветхого жилья, где-то социальные объекты, где-то набережные, где-то парки. Это в Москве они все либо решены, либо прямо сейчас решаются, а во многих других городах их достаточно много. И вот тогда мы сформировали опять же некий технологический подход.Поделитесь?Дмитрий Кашинский: Конечно, почему нет. Когда мы принимаем решение о выходе в регион, мы глубоко анализируем его градостроительные проблемы, берем какую-то одну из серьезных проблем — например, как набережные в Нижнем Новгороде, — приходим к руководству региона и говорим: мы готовы инвестировать в решение этого вопроса. Взамен мы бы хотели иметь… ни в коем случае не право нарушать какие-то нормативы, но просто достаточно быстрое согласование нашей градостроительной документации. Мы не просим многого, хотим действовать исключительно по закону, но действовать достаточно быстро. Итог: мы работаем в 11 регионах — два из них столичные, и еще в девяти мы получили полное содействие и полный отклик на наш подход.Добавляем еще одну графу в стратегию: девелопер должен уметь не только терпеть, но и быстро действовать сам, а главное — договариваться, чтобы быстро действовали все стороны, вовлеченные в процесс. Но сейчас хочу спросить про другое. Омск, Казань, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Владивосток, Владимир, Мурманск — это все города вашего присутствия. И это по сути своей очень разные города. Если вы так любите все планировать, не проще ли было бы подобрать города, плюс-минус похожие друг на друга, разработать для них какой-то плюс-минус типовой продукт и, извините, шарашить его. Еще бы быстрее выходило.Дмитрий Кашинский: Вы правы, в каждом городе есть своя специфика, но мы как раз пошли примерно тем путем, о котором вы говорите, — сформировали действительно типовой продукт. Наверное, это можно сравнить с автопромом, когда на одной и той же платформе создаются такие разные автомобили, как Volkswagen Touareg, Lamborghini Urus и Audi Q7. Вот точно так же мы создали единую платформу нашего продукта, куда входят конструктивные элементы, планировочные решения и так далее. Но вот упаковку и некоторые функции мы меняем в зависимости от региона. Поэтому с точки зрения себестоимости, с точки зрения массового производства мы действительно создаем одно и то же в разных регионах, но за счет легкого тюнинга адаптируемся под региональную специфику.Например?Дмитрий Кашинский: Например, Казань характерна тем, что здесь все-таки большие семьи и, соответственно, спрос на квартиры больших метражей, с большим числом комнат — в отличие от многих городов, где более востребованными являются студии и однушки, к примеру. А поменять квартирографию проекта нам ничего не стоит.
Фото: пресс-службаРаз уж мы заговорили о продукте: сегодня кого ни спросишь из девелоперов, у него обязательно есть, во-первых, свои собственные стандарты, а во-вторых, собственные подходы к преобразованию городской среды. Я уверена, что вы тоже говорите о стандартах. Но содержат ли ваши стандарты какие-то яркие отличительные черты?Дмитрий Кашинский: Несколько лет назад мы, анализируя продукт — и свой, и конкурентов, пришли к выводу, что фактически формирование продукта зашло в логический тупик. Почему? Потому что в формировании продукта классического девелопера участвуют, как правило, представители трех профессиональных групп: это архитектор, дизайнер, продуктолог. И фактически все вертится вокруг квартирографии, размеров МОПов, отделки и цвета фасадов, благоустройства и так далее. И несколько лет назад рынок пришел к тому, что почти все игроки производили и предлагали одно и то же, отличалась только стоимость и локация. Тогда мы решили провести глубокий анализ, а что мы дополнительно можем предложить нашему клиенту. И поняли, что есть большая разница между тем, что важно для клиента в момент, когда он принимает решение о покупке, и что потом, на этапе проживания. На этапе покупки он действительно смотрит на квартирографию, квадратные метры, визуализацию благоустройства и фасадов, а вот на этапе проживания ему важны другие вещи — комфорт, психологическое спокойствие, безопасность, развитие детей. Так что примерно полтора года назад мы разработали технологию, которую назвали GloraX Lab. Это лаборатория нового продукта, к формированию которого мы, помимо архитекторов, продуктологов и дизайнеров, привлекли, например, нейропсихологов, биологов, детских специалистов, спортсменов и так далее. В результате мы действительно смогли создать продукт, в котором люди как раз на этапе проживания чувствуют себя комфортно.И снова — можно на конкретном примере?Дмитрий Кашинский: Да, приведу один, очень простой, к тому же свидетельствующий, что вот эти улучшения зачастую не требуют каких-то серьезных инвестиций. Как устроена типовая детская площадка в любом жилом комплексе, где стоят лавочки для мам и бабушек? Правильно, они стоят достаточно близко к игровой площадке, потому что, если вдруг Васенька у Петеньки отнимет совочек, мамочка должна вмешаться в ситуацию, защитить Петеньку, тут подключается Васенькина мамочка, потом выходят папы, ну и дальше понятно. В то же время есть устоявшаяся мировая практика: скамейки для взрослых нужно отодвинуть на три-пять метров от детской площадки, чтобы дети могли развиваться самостоятельно и учились находить общий язык. С точки зрения себестоимости — вообще неважно, где там поставить лавочки, но это некий очень важный элемент. И когда мы нашим потенциальным покупателям объясняем, что над комплексом, в котором они будут жить, работали такие разные специалисты (причем специалисты высокого уровня, как правило, ученые с именем, которых мы привлекаем), они понимают, что продуманы все мелочи, — и мы видим отклик с их стороны. По сути, изначальное погружение так далеко и глубоко, в этап проживания — это работа на долгосрочную перспективу, долгосрочную репутацию. Вот вы прямо ужасную службу сослужили всем остальным девелоперам! По сути, вы своим подходом формируете новую генерацию покупателей, и теперь к другим компаниям тоже будут приходить примерно с такими же требованиями. Но продолжим: что касается городской среды, и я сейчас не только про нижегородские набережные, в целом на чем основан ваш подход?Дмитрий Кашинский: Первое — это реализация масштабных проектов, потому что только масштабный проект действительно позволяет создать окружающую среду. Уже давно люди хотят покупать не просто квадратные метры, а образ жизни, а он формируется в основном за счет окружающего пространства: какой у тебя рядом парк, какая социальная инфраструктура, есть ли магазины, есть ли променад, детские площадки и так далее. И если ты осуществляешь точечную застройку, у тебя нет способов влияния на окружающий мир, а в большом проекте (300=500 тысяч квадратных метров — как правило, вот наш типовой проект) мы сами строим и парки, и променады, и соцобъекты, и благоустраиваем набережные, и создаем общественные пространства.Да, но девять из десяти девелоперов скажут: и так маржинальность никакая, а тут мы еще тратиться будем на парки с променадами?! Вам, если честно, денег не жалко?Дмитрий Кашинский: Мы все очень хорошо считаем, и у нас инвестиционный подход. Это, наверное, третий из важнейших принципов GloraX. Мы прекрасно понимаем, что платежеспособный спрос на окружающую среду есть, и люди на сегодняшний момент готовы платить премию к рынку за продукт, в котором присутствуют перечисленные мной атрибуты. Поэтому с нашей стороны отсутствует попытка мелочной экономии, а есть попытка масштабного заработка. Все мы сейчас живем в едином информационном пространстве, и уровень насмотренности клиентов даже в небольших городках достаточно высок: там люди тоже прекрасно понимают, что такое хороший жилой проект, как он выглядит, и они хотят жить именно так — а мы готовы обеспечить такой уровень проживания.Планирование — вещь, конечно, хорошая, но рынок меняется, я бы сказала, катастрофически быстро. Тогда насколько девелоперская компания должна быть адаптивной? Мы не сгибаемся под ударами судьбы — спору нет, достойная позиция, но с другой стороны, девелопер, наверное, не может двигаться к намеченной цели с тупым упрямством буйвола. Как быстро в девелоперской компании происходят какие-то изменения? Как вы понимаете, что пора что-то где-то подкрутить, донастроить?Дмитрий Кашинский: Сочетание стратегии с адаптивностью, я считаю, — это высшее менеджерское искусство. Конечно, у нас нет твердолобой позиции — вот как решили три года назад, так и идем, несмотря ни на что. Когда я говорю о стратегии, я подразумеваю планы по развитию и некие финансовые показатели, и в стратегию заложен, конечно, подход, как мы этого будем добиваться. Но раз в полгода мы возвращаемся к анализу, и зачастую очень быстро пересматриваем, например, свои продуктовые предпочтения, принципы продвижения проекта, тактику продаж. У нас система управления очень гибкая, мы огромное количество полномочий делегируем нашим бизнес-юнитам на местах. А уже они, понимая те или иные региональные изменения в моменте, имеют огромные возможности и полномочия что-то подкрутить и донастроить.Иными словами, вы готовы меняться, но не менять своих целей. Что ж, у представителей творческих профессий принято спрашивать про их художественные планы. Я под финал тоже хочу спросить у вас о планах: к чему вы хотите привести компанию, скажем, в конце 2025 года? А может, заглянем и подальше?Дмитрий Кашинский: Вот это очень хорошая фраза про то, что мы меняемся, но не пересматриваем целей и обещаний, которые дали нашим акционерам. И в дальнейшем планируем придерживаться этого правила, потому что это важно для нас в принципе, а сейчас — в особенности: мы находимся на этапе подготовки к выходу на IPO и прекрасно понимаем, что на инвестиционном рынке нет ничего дороже слова, которое ты держишь. Техническая готовность к выходу на IPO у нас будет буквально в течение недели, но, вообще-то, для нас это путь длиной в три года и одна из точек нашей стратегии. Если говорить про параметры IPO, то мы планируем вывести на рынок до 20% доли компании, и это будет cash in. То есть все деньги пойдут исключительно на развитие компании — как раз на инвестиции в наши региональные проекты, чтобы показатели компании росли на тех рынках, в которые мы верим, в том числе, например, в сделки M&A. А я могу сказать, что в этом году мы провели крайне успешную сделку, — приобрели одного из крупнейших застройщиков Владивостока, компанию «Жилкапинвест», купили ее очень выгодно и в рекордные сроки, за буквально три месяца, полностью интегрировали в нашу систему управления. Поэтому для нас сделки M&A — это то, что мы будем делать наряду с приобретением площадок. А возвращаясь к слову, которое мы привыкли держать, напомню, что на Дне инвестора в марте мы заявили определенные показатели. Например, что по выручке мы планируем достигнуть 43-45 млрд рублей, и по итогам первого полугодия мы уже выполнили 42% от заявленных цифр и уверенно движемся дальше. Мы заявили о 13-14 млрд EBITDA по результатам года, и на сегодняшний момент тоже уверенно движемся к этим показателям и еще раз их подтверждаем. Мы сто раз подумаем, прежде чем обещать, но напряжем все силы для того, чтобы свои обещания сдержать.Кстати, а вы никому не давали обещаний занять то или иное место в рейтинге девелоперов? Для вас вообще важно, какие вы — первые, десятые, сотые?Дмитрий Кашинский: Не скрою, наверное, для команды это определенный приз и показатель признания в профессиональном сообществе. И то, что мы на сегодняшний момент занимаем 21-е место в рейтинге Единого ресурса застройщиков, — конечно, приятно. Но с точки зрения стратегии компании это, безусловно, второстепенный фактор. Нам важнее эффективность, нам важнее чистая прибыль, нам важнее двигаться в рамках плановых показателей.И не страшно вам уже быть большим и активно расти дальше? Пока маленький, тебя никто не видит, и так спокойнее живется, а когда ты большой, ты у всех на виду…Дмитрий Кашинский: Вы знаете, бизнес — это вообще, наверное, страшно, если бояться. Бизнес — это про риск: вот сколько риска ты готов на себя принять, столько ты и заработаешь, и если не готов рисковать, то обрекаешь себя быть аутсайдером, а все-таки амбиции есть расти. Поэтому мы сознательно идем и на риск быть большими, и на многие другие. А потом, все-таки очень важен позитивный взгляд в будущее, и он у нашей команды есть. С точки зрения перспектив страны, с точки зрения политики, макроэкономики и рынка недвижимости мы, безусловно, оптимисты. И та стратегия, которая у нас есть, — это, я бы сказал, стратегия оптимистов, прогнозы которых подтверждаются.
